影響建筑施工企業(yè)項(xiàng)目成敗的根本原因是組織的項(xiàng)目管理能力(也被稱為公司項(xiàng)目管理或組合項(xiàng)目管理)。系統(tǒng)提升項(xiàng)目管理能力不僅僅是建立文本化的管理制度，并且需要優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、提升項(xiàng)目組織或公司的主要領(lǐng)導(dǎo)的管理能力、集成項(xiàng)目管理IT系統(tǒng)、提升項(xiàng)目組織及公司的技術(shù)創(chuàng)新及管理創(chuàng)新能力、加強(qiáng)企業(yè)文化和項(xiàng)目文化的建設(shè)等，涉及方方面面。
根據(jù)組織項(xiàng)目管理成熟度模型等級(jí)劃分原理，可將項(xiàng)目管理能力劃分為五個(gè)層級(jí)，如下圖所示。
圖1：組織項(xiàng)目管理成熟度模型等級(jí)劃分
目前，國(guó)內(nèi)施工企業(yè)的項(xiàng)目管理成熟度，部分達(dá)到“規(guī)范級(jí)”，少數(shù)企業(yè)開始關(guān)注精細(xì)化管理，但可能還沒有一家企業(yè)真正的整體進(jìn)入“精益級(jí)”。全國(guó)范圍內(nèi)，施工項(xiàng)目的市場(chǎng)環(huán)境培育、項(xiàng)目管理系統(tǒng)建設(shè)發(fā)展不平衡，大部分施工企業(yè)的項(xiàng)目管理處于經(jīng)驗(yàn)管理狀態(tài)下，在這些企業(yè)中往往有以下共性特征存在：
資源一定不能得到合理的調(diào)配和利用，窩工和超負(fù)荷一定并存;
項(xiàng)目質(zhì)量和安全風(fēng)險(xiǎn)一定比較大;
項(xiàng)目執(zhí)行好壞程度不一，起伏較大;
項(xiàng)目管理專業(yè)意識(shí)淡薄，專業(yè)人員不足，資源調(diào)動(dòng)捉襟見肘;
項(xiàng)目執(zhí)行依賴少數(shù)能人，缺乏完整項(xiàng)目管理系統(tǒng);
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人忙于“近憂”無暇“遠(yuǎn)慮”，充當(dāng)指揮員和救火員;
企業(yè)員工情緒黯然，對(duì)項(xiàng)目興趣淡薄，思離暗流涌動(dòng);
企業(yè)經(jīng)營(yíng)的起落隨市場(chǎng)變化一定發(fā)生。
本文從以下幾個(gè)方面提出提升建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理能力的建議思路，供國(guó)內(nèi)建筑施工企業(yè)參考借鑒。
1.搭建法人管項(xiàng)目與項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的綜合項(xiàng)目管理體系
建筑施工行業(yè)有一種說法——“法人管項(xiàng)目”。我國(guó)的建筑行業(yè)的一項(xiàng)基本要求就是公司法人必須是工程項(xiàng)目的市場(chǎng)主體、核算主體、法律主體，三個(gè)主體必須是一致的，市場(chǎng)主體決定法人要對(duì)資質(zhì)、經(jīng)營(yíng)、投標(biāo)等負(fù)責(zé);核算主體決定法人要對(duì)項(xiàng)目的成本、財(cái)務(wù)、資金等負(fù)責(zé);法律主體決定法人要對(duì)項(xiàng)目的履約、安全、納稅等負(fù)責(zé)。這種三位一體的定位，決定了法人必須要管項(xiàng)目。
法人管項(xiàng)目要求必須在法人層面進(jìn)行項(xiàng)目選擇、項(xiàng)目資源配置、建立業(yè)務(wù)流程。這樣做的目的在于：
確保項(xiàng)目管理符合公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟
建立公司范圍內(nèi)統(tǒng)一的項(xiàng)目管理過程和流程
建立支持服務(wù)平臺(tái)
進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)理部的組織設(shè)計(jì)并明確與公司的管理界面
實(shí)行分級(jí)授權(quán)并優(yōu)化各級(jí)責(zé)任體系
作為公司法人，也是項(xiàng)目的最終責(zé)任人，需要思考幾個(gè)問題：哪些必須集中在企業(yè)層面?哪些項(xiàng)目管理權(quán)限可以下放?下放到公司總部部門還是項(xiàng)目部?下放了的權(quán)限如何被行使，有沒有一套有效的監(jiān)控系統(tǒng)?一旦出現(xiàn)了問題有沒有使損失和影響降到最低的辦法?
法人對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部充分授權(quán)后，圍繞項(xiàng)目合同目標(biāo)和簽約主體對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的工作提出要求，并以責(zé)任書的形式將項(xiàng)目組織及實(shí)施的責(zé)任交由項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)，這就是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。
項(xiàng)目經(jīng)理做項(xiàng)目要靠公司組織調(diào)配資源，制訂管理規(guī)則，這就存在公司法人對(duì)項(xiàng)目部經(jīng)理授權(quán)及責(zé)任分配體系設(shè)計(jì)的問題。在建筑施工企業(yè)，需要分析清楚各級(jí)組織(具體而言即公司和項(xiàng)目部)的職能配置和權(quán)責(zé)體系配置，設(shè)計(jì)出符合公司管理現(xiàn)狀的項(xiàng)目管理體系。結(jié)合國(guó)內(nèi)建筑行業(yè)的實(shí)際情況，建筑施工企業(yè)整體的項(xiàng)目管理體系應(yīng)該是在“法人管項(xiàng)目”與“項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制”的組合體。
2.公司主導(dǎo)下的項(xiàng)目策劃與樣板先行
在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，應(yīng)同時(shí)啟動(dòng)項(xiàng)目策劃工作。項(xiàng)目策劃是項(xiàng)目戰(zhàn)略的核心內(nèi)容和體現(xiàn)形式。它是在充分分析項(xiàng)目利益相關(guān)者(尤其是業(yè)主)的期望與需求后，將公司戰(zhàn)略體現(xiàn)在具體項(xiàng)目上。項(xiàng)目策劃主要由公司來完成，項(xiàng)目經(jīng)理參與并提供相應(yīng)的建議及意見。項(xiàng)目策劃要明確以下主要內(nèi)容：
業(yè)主要求和項(xiàng)目主要管理目標(biāo)(主要包括質(zhì)量、安全、工期、成本等要素);
項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和管理界面;
項(xiàng)目管理責(zé)任與授權(quán);
項(xiàng)目總體策劃與實(shí)施計(jì)劃;
項(xiàng)目主要資源配置;
項(xiàng)目激勵(lì)與約束政策。
項(xiàng)目策劃最終要形成有效文件，并得到相關(guān)責(zé)任的簽署確認(rèn)，公司批準(zhǔn)。
樣板先行是充分體現(xiàn)項(xiàng)目獨(dú)特性和一次性特征的質(zhì)量管理制度。在項(xiàng)目的關(guān)鍵工序、部位或階段正式實(shí)施前，按照項(xiàng)目策劃、計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)完成相應(yīng)的工作。樣板完成后，其成果需要由項(xiàng)目的主要利益相關(guān)者(客戶、業(yè)主、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、承包商、分包商、供應(yīng)商、項(xiàng)目人員及操作者等)確認(rèn)，并形成項(xiàng)目樣板報(bào)告，進(jìn)而建立并完善標(biāo)準(zhǔn)化的管理和作業(yè)流程。
3.公司主導(dǎo)下的項(xiàng)目成本控制
建筑施工企業(yè)追求利潤(rùn)目標(biāo)，而項(xiàng)目是利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)的基石。成本控制的重要性不言而喻。但是利潤(rùn)中心一定是在公司，這是基于兩方面考慮：一是項(xiàng)目定價(jià)權(quán)在公司(公司通過市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)獲取項(xiàng)目訂單或合約);二是利潤(rùn)是和戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起。項(xiàng)目經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì)承擔(dān)項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)，公司在項(xiàng)目策劃同時(shí)通過“標(biāo)價(jià)分離”確定項(xiàng)目的成本管理目標(biāo)。嚴(yán)格的說，項(xiàng)目經(jīng)理部是成本單位，不是利潤(rùn)單位。首先要認(rèn)識(shí)到當(dāng)簽訂合同的時(shí)候就存在經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，不管是正的還是負(fù)的。如果簽約談判談得不好，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)就是負(fù)的，談判得好就是正的——但項(xiàng)目經(jīng)理接手項(xiàng)目后，不應(yīng)該對(duì)這個(gè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)承擔(dān)全部責(zé)任。比如項(xiàng)目測(cè)算，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)是負(fù)的三個(gè)點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理做完項(xiàng)目后只虧了一個(gè)點(diǎn)或者持平了，甚至扭虧為盈了——這就是項(xiàng)目經(jīng)理的業(yè)績(jī)。
項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是與分包作業(yè)隊(duì)伍的合作及對(duì)其進(jìn)行管理。對(duì)于項(xiàng)目這一臨時(shí)性組織，參與單位眾多，應(yīng)將合約作為主要的合作和約束手段。
在實(shí)踐中，大部分出大問題的建筑施工項(xiàng)目都是掛靠或整體轉(zhuǎn)包的項(xiàng)目，因此，要想項(xiàng)目管理有成效，必須完善現(xiàn)有分包模式，堅(jiān)決杜絕整體轉(zhuǎn)包模式，減少采取切塊分包模式，積極推廣專業(yè)分包、擴(kuò)大勞務(wù)分包模式。
要調(diào)整分包管理方式，全面推行分包商招標(biāo)選擇制度，加強(qiáng)分包商的資質(zhì)、能力、信譽(yù)審查，確�；韭募s能力，用市場(chǎng)化的手段，用合約管理分包隊(duì)伍，逐步杜絕以包代管、以罰代管、以檢查代替管理的現(xiàn)象。要積極探索、推廣架子隊(duì)作業(yè)模式，確保工程質(zhì)量和施工安全，提高經(jīng)濟(jì)效益。要加快培育戰(zhàn)略型合作伙伴，建設(shè)“合格、誠(chéng)信、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益分享、共同發(fā)展”的社會(huì)化、市場(chǎng)化的專業(yè)分包和勞務(wù)分包;統(tǒng)一分包管理流程，嚴(yán)格資格審查、現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)入、過程評(píng)價(jià)與考核。分包管理的核心是將所有參與項(xiàng)目的分包商、供應(yīng)商、施工人員等納入正式的項(xiàng)目管理組織中來進(jìn)行管理，持之以恒在讓他們習(xí)慣首先考慮項(xiàng)目利益，以項(xiàng)目利益保證各自組織的利益。
在公司層面，要實(shí)現(xiàn)對(duì)各種項(xiàng)目生產(chǎn)資源的統(tǒng)一配置，在項(xiàng)目受控的前提下，利用自有資源撬動(dòng)社會(huì)資源，在公司層面搭建勞務(wù)分包資源的共享平臺(tái)，“不求所有，但求所用”，不斷提高組合社會(huì)資源的能力。
4.優(yōu)化項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人能力
作為項(xiàng)目組織與項(xiàng)目外部的單一聯(lián)系點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)包括：計(jì)劃和組織項(xiàng)目工作，管理項(xiàng)目的日常活動(dòng)，(為客戶)提供項(xiàng)目的可交付成果。因在項(xiàng)目管理過程中，項(xiàng)目經(jīng)理提高了項(xiàng)目以下方面的機(jī)率，也突現(xiàn)了項(xiàng)目經(jīng)理的價(jià)值所在，包括：交付的產(chǎn)品符合要求(質(zhì)量)、保證按進(jìn)度完成項(xiàng)目(時(shí)間)、按預(yù)算完成項(xiàng)目(成本)、使客戶和主要利害關(guān)系者滿意、帶來后續(xù)業(yè)務(wù)、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的成功。
隨著建筑施工項(xiàng)目的規(guī)模越來越大、復(fù)雜性越來越高、風(fēng)險(xiǎn)和不確定性增大，對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人能力而言，技術(shù)能力不再是關(guān)鍵技能，代之以復(fù)雜問題的處理能力、整合管理能力、風(fēng)險(xiǎn)管控能力、商務(wù)策劃能力。只有精通技術(shù)和業(yè)務(wù)的人員才能做好項(xiàng)目經(jīng)理已成為歷史。這一趨勢(shì)可用圖2表述：
圖2：項(xiàng)目經(jīng)理能力的能力變化
